Аналіз програм кандидатів на посаду голови правління Суспільного. Частина друга

Аналіз програм кандидатів на посаду голови правління Суспільного. Частина друга

14:45,
14 Квітня 2021
8069

Аналіз програм кандидатів на посаду голови правління Суспільного. Частина друга

14:45,
14 Квітня 2021
8069
Аналіз програм кандидатів на посаду голови правління Суспільного. Частина друга
Аналіз програм кандидатів на посаду голови правління Суспільного. Частина друга
Що буде з НСТУ в разі перемоги Євгена Каленського, Олександра Коваленка, Лесі Сакади, Оксани Цибулі, Миколи Чернотицького та Андрія Шаповалова.

У кінці квітня наглядова рада Національної суспільної телерадіокомпанії обере нового голову правління. Перший голова правління Суспільного Зураб Аласанія не балотується, тож Суспільне точно очолить нова людина. До участі в конкурсі допустили тринадцятьох кандидатів, трьом — відмовили. Огляд кандидатських життєписів «Детектор медіа» публікував раніше.

На конкурс кандидати подавали резюме та власну програму розвитку НСТУ. У грудні 2019 року наглядова рада ухвалила Стратегію розвитку компанії на 2020-2022 роки, в межах якої повинен буде діяти новий голова. Забігаючи вперед, констатуємо, що далеко не всі кандидати це розуміють — деякі з них пропонують радикальні зміни в організації, фінансуванні, позиціонуванні та роботі Суспільного, які вимагали би зміни не лише стратегії, а й закону. А після прочитання деяких програм складається враження, що їхнім авторам важливіше розкритикувати команду Зураба Аласанії, ніж окреслити власні плани на посаді. Чимало з кандидатів нарікає на брак інформації, на якій можна було би засновувати конкретний план дій. Наскрізною для більшості програм є мінімальна чи геть відсутня увага до радіо; вони також схильні недооцінювати цифровий вимір розвитку Суспільного, зосереджуючись на традиційному телебаченні.

«Детектор медіа» аналізує ключові тези та невідповідності кандидатських програм. У першій частині розглянули програми Олександра Бабурова, Олександра Бутка, Олега Валуйскова, Івана Гришина, Віталія Докаленка, Лілії Дутки та Олександра Зиріна.

У другій — Євгена Каленського, Олександра Коваленка, Лесі Сакади, Оксани Цибулі, Миколи Чернотицького та Андрія Шаповалова.

Євген Каленський. Наздогнати канал Дубінського

У минулому багаторічний віцепрезидент Національної телекомпанії України, а нині керівник Чорноморської телерадіокомпанії, — автор однієї з найрозлогіших програм розвитку Суспільного. Вона починається із критики команди Зураба Аласанії: мовляв, займалися змінами заради змін, допустили домінування надбудови над базисом і так далі. І тепер, як вважає Євген Каленський, телеканалам Суспільного необхідний «релонч» («виведення на ринок відомих уже каналів зі створенням нового іміджу, нового обличчя, нових пропозицій глядачам»). Тоді як на радіо, за його оцінкою, ситуація краща.

Формулюючи, що не так із Суспільним, пан Каленський дозволяє собі дещицю публіцистики: «Виправдальна психологія завше спричинює єдино можливий результат. М’яко кажучи, коли у денному слоті телепродаж стоїть хронометражем у 35 хв поспіль, коли у вечірньому та ранковому праймах суспільно-політичного каналу стоїть якась розлога історія із життя муфлонів, гібонів та інших диких тварин загальним хронометражем більше 3-х годин, не всім дано збагнути складні асоціативні ряди і логіку такої сітки мовлення». Щодо планів: «Перше, з чого плануємо почати, — запровадження діалогу, визначення обсягів достатності власного контенту регіональних каналів для визначення ідентичності, меж децентралізації, аби уникати надмірного адміністрування, яке сковує ініціативу і розмиває відповідальність».

На думку пана Каленського, реформа регіонального мовлення вийшла геть невдалою, та ще й зовсім не такою, як обіцяв Зураб Аласанія. Кандидат також в’їдливо пригадує Аласанії, як той обіцяв зробити з каналу «Культура» український Arte.

Далі, відвівши душу на початку документа, Євген Каленський робить виважений і поміркований SWOT-аналіз ситуації на Суспільному, визнаючи переваги та не перебільшуючи слабкі сторони. А далі дуже (можливо, навіть занадто — забагато цифр) докладно розбирає проблеми з оплатою праці в корпорації.

Він демонструє, що має справді багато ідей щодо контенту, програмування, виробництва та організації Суспільного — не тільки телебачення, а й радіо. Хоча раз у раз зривається з конструктивних пропозицій на критику попередників.

Особливо дошкульна критика в частині, де йдеться про цифровий напрямок. Євген Каленський спершу робить реверанси в бік Тетяни Кисельчук та всієї команди, «віддає належне» їхній роботі, а потім із розмаху звинувачує в тому, що показники накручені, а насправді хвалене онлайн-відео набирає небагато переглядів. «Створений телеграм-канал, — пише Каленський. — І це є гарним кроком для популяризації каналу та його контенту. Але за час існування підписалося всього 4000 користувачів. Чому такі малі цифри, в той час як телеграм канали набирають усе більшої популярності? Для порівняння в “Української правди” 21000, канал Дубинського 110000. Або люди не знають про його існування, або контент нікого не цікавить».

Хай там як, а до 27-ї сторінки програма Євгена Каленського справляла враження ґрунтовного бачення, викладеного професійною та зв’язною мовою з позиції фахового менеджера, який добре знає, про що говорить. Аж до цих речень: «Корпоративна культура — це невидимий ключовий операційний принцип, що визначає, як ви працюєте, як спілкуєтеся в команді та взаємодієте зі зовнішнім середовищем. Цей принцип спирається на цінності та переконання компанії».

Ці речення теж гарні й розумні, але Євген Каленський їх не писав — вони скопійовані без посилання з того самого матеріалу Оксани Чивуріної на сайті Happy Monday, із якого черпав натхнення Іван Гришин. Є ці речення — з мінімальними відмінностями — і в програмі Гришина:

Євген Каленський

Іван Гришин

Оксана Чивуріна

Корпоративна культура – це невидимий ключовий операційний принцип, що визначає, як ви працюєте, як спілкуєтеся в команді та взаємодієте зі зовнішнім середовищем. Цей принцип спирається на цінності та переконання компанії.

Корпоративна культура компанії – це невидимий ключовий операційний принцип, що визначає, як ви працюєте, як спілкуєтеся у команді і взаємодієте з зовнішнім середовищем. Цей принцип орієнтується на цінності та переконання компанії – не ті, що можна придумати на черговому брейнштормі, а ті, що просувають справу вперед і, можливо, колись стали причиною його створення.

Так і корпоративна культура компанії —  це невидимий ключовий операційний принцип, який визначає, як ви працюєте, як спілкуєтесь у команді та взаємодієте із зовнішнім середовищем. Цей принцип спирається на цінності та переконання компанії — не ті, які можна придумати на черговому брейнштормі, а ті, що рухають бізнес вперед і, можливо, колись стали причиною його створення.

Цікавий збіг. Залишається фантазувати, хто з них кому писав програму.

Втім цей загадковий момент, як і інший дрібний копіпейст (наприклад, із методички «Операційний менеджмент» КПІ), не скасовує фаховості програми Євгена Каленського. Його пропозиції та плани помірковані: флагманський канал за кілька років має увійти до першої десятки, «Українське радіо» — бути лідером серед розмовних станцій, регіональні філії вироблятимуть 5 годин на добу власного продукту. Дражливе питання кадрових змін Євген Каленський делікатно оминув, обмежившись найзагальнішими фразами. Не поставив під сумнів редакційну незалежність Суспільного від влади (хоч і припустив, що воно може отримувати додаткові бюджетні гроші, наприклад, на організацію культурних заходів), хоч і працював на НТКУ за часів жорсткої цензури та обслуговування потреб влади. Зрештою, не відступився від чинної стратегії Суспільного, хіба що запропонував нетермінові, компромісні зміни й уточнення. Усе це вкупі з дошкульною, але аргументованою і не нищівною критикою попередників створює враження, що кандидат представляє тих, хто хотів би прибрати команду Зураба Аласанії, але без радикальних змін курсу НСТУ.

Олександр Коваленко. Технічний (у прямому сенсі слова) кандидат

Начальник цеху енергозабезпечення НСТУ подавався на конкурс 2017 року. Тоді його лаконічна стратегія була радше доповідною майбутньому керівництву про проблеми компанії, які кандидат зі своєї позиції вважає нагальними. Цього разу програма більш розгорнута. Ба більше, відчувається, що з часів написання першої стратегії Олександр Коваленко сильніше перейнявся ідеєю Суспільного, яке 2017 року називав просто «новим етапом телебачення». Тепер він пише: «Для суспільства важливим є свобода слова, загальний доступ до інформації та знань, сприяння культурному різноманіттю. Для нас стає важливим довіра населення і саме тому шлях створення суспільного мовлення — це шлях демократичного формування державного телебачення і радіо»; «Завоювати довіру людей, отримати визнання серед ЗМІ, розвивати наше суспільство – важливий результат гарного управління» і так далі.

Але після вступу магія закінчується. SWOT-аналіз від Олександра Коваленка виглядає так (це він весь):

 

Сильна сторона — пан Коваленко точно писав це сам, а не вдавався до послуг копірайтерів, які копіюють з інтернету, як деякі конкуренти. Всі інші сторони слабкі — сенсу SWOT-аналізу кандидат не розуміє, а всі названі «сторони» є водночас сильними і слабкими.

Далі Олександр Коваленко пише про конкурентне середовище: «В середині медіаринку точніше визначити те, що хоче споживач. Якщо громадське радіо і телебачення робить програми, які хоче дивитися і слухати досить велика кількість людей, то в цьому випадку рейтинги телеканалу будуть вище»; «аудиторію із соціальних мереж потрібно залучати новітніми матеріалами різних жанрів, унікальністю і пізнавальними програмами які є доцільними для більш молодої аудиторії».

Яким буде контент? Пан Коваленко пропонує «надавати інформацію, щодо розвитку суспільства, культури, політики, мотиваційних соціальних змін, виробляти міжкультурні матеріали для залучання глядачів різного етнічного походження в Україні» та перекладати все це багатьма мовами синхронно. На його думку, після «впровадження різносторонніх програм» «UA: Перший» почне дивитися різна аудиторія — «підприємці, пенсіонери, фахівці різних рівнів, учні».

Є серед пропозицій кандидата і створення іномовлення (яке, як уже йшлося в першій частині, важко узгоджується з цілями Суспільного) для громадян України, які опинилися за її межами. А також «виробляти програму, яка представить інтерес для зарубіжної аудиторії і стане затребуваною на міжнародному ринку серед міжнародних версій телеканалів України». У пункті про аудиторію Олександр Коваленко щиро  розповідає конкурсній комісії, що радіо слухають не так, як телебачення дивляться — більше вранці, коли їдуть на роботу, а потім ввечері, всією сім’єю. Далі, неправильно зрозумівши питання про «розвиток цифрових форм поширення інформації, регіонального мовлення та інших напрямів змін», кандидат пише кілька абзаців загальної інформації про цифрове телебачення, таке важливе в наш час, і що люди переходять до споживання контенту через інтернет.

Що з корпоративною культурою? Пан Коваленко вважає за необхідне:

  • створити культуру, яку наповнювати позитивом;
  • надати співробітникам кращі умови роботи;
  • гарантувати високу зарплату і хороші бонуси;
  • організовувати співробітників для вирішення нових і перспективних етапів в діяльності;
  • приймати індивідуальні або колективні пропозиції (у тому числі у форматі відеоконференцій).

Здається, ми дійшли до суті, заради якої Олександр Коваленко знов узявся за перо та подався на конкурс. Колектив Суспільного хотів би, щоб керівництво його більше слухало. Саме це, а не технічне переоснащення (як можна було б чекати), найважливіше для автора петиції.

Висловивши головну думку, кандидат знову переходить до абстрактних висловлювань на зразок «для досягнення якісних процесів в творчому напрямку необхідно створити більш чітку орієнтованість на медіапродукт та прагнення створення контенту по запитам глядачів і слухачів» і «фінансування не повинно втручатися в незалежність мовника». До речі, якщо перефразувати написане про фінансування менш наївною мовою, погляди Олександра Коваленка адекватні: він проти абонплати, за диверсифікацію джерел доходів і пропонує Суспільному використовувати надлишкові потужності (якщо вони будуть) для виробництва контенту на замовлення.

P.S. Очікувані результати:

 

Леся Сакада. Ожинове морозиво

Програма співробітниці Суспільного Лесі Сакади яскрава, метафорична й лаконічна. Сильна сторона Суспільного, пише вона, — багато ресурсів (серед яких тріо бандуристів), слабка — про Суспільне мало хто знає. Суспільне треба популяризувати, щоб «кожна бабця та її онуки» знали, що оркестр «Українського радіо» створений раніше за оркестр ВВС. (Що бабця й онуки робитимуть із цим знанням, яке Леся Сакада пропонує доносити до аудиторії під час найрейтинговіших трансляцій Суспільного, — загадка. Факт про оркестр непересічний, але навряд чи зробить із бабці й онуків регулярних споживачів контенту.)

Далі — мініпарад креативності. На відміну від одного з конкурентів, який побоявся ділитися в програмі своїми ідеями, аби їх не вкрали, Леся Сакада щедро пропонує:

  • бал для випускників із найвищими балами ЗНО;
  • політичні дебати в супроводі оркестру й хору;
  • відродження ожинового морозива, яке любила Леся Українка (про це вже є відео);
  • це серйозно: «Суспільне запропонує з кожної проданої пачки “Лесиного морозива” певний відсоток на розвиток мовника», і цей експеримент покаже, чи готові люди оплачувати Суспільне зі своєї кишені.

Ще одна креативна ідея Лесі Сакади (якраз актуальна у дні, коли йдеться про можливе вторгнення російських військ на ще не окуповану територію України) — замінити військовий збір «культурним», із якого фінансуватиметься Суспільне. Щоб виправдати цю заміну, канал «Культура» треба зробити флагманом НСТУ.

«Щоб “Суспільне ТБ — частина Тебе” стало брендом, про який знають і ретроградна бабця, яка порається на городі й продвинутий український IT-фахівець, який збирається полетіти на Марс у кораблі Ілона Маска», — резюмує свої передвиборчі обіцянки Леся Сакада. Ну, і це все.

Як кажуть люди в інтернеті, усміхнуло.

Оксана Цибуля. Біль регіонів і ринкова гомеопатія

Минулого літа Оксана Цибуля пішла з дніпровської філії НСТУ, де працювала продюсеркою. Тепер хоче повернутись у корпорацію на топменеджерську посаду, хоча становище Суспільного в регіонах їй, вочевидь, досі болить найсильніше: не дарма свій опис сильних і слабких сторін НСТУ кандидатка починає саме з цього. Пізніше вона ще не раз повертається до болю регіонів, пропонуючи продублювати адміністративно-територіальну децентралізацію всередині НСТУ — збільшити бюджети філій та дати їм ширші можливості самовизначення.

Констатуючи очевидні негаразди — низькі рейтинги, проблеми з технічним забезпеченням, не досить привабливий для масової аудиторії контент, — вона робить це знеособлено, без звинувачень на адресу попередників. Хоч і полемізує з деякими їхніми тезами, не переходячи на особистості: «Формулювання про те, що рейтинги не головне, не може бути догмою на 5-му році існування Суспільного мовника. Адже за Законом одне з основних завдань НСТУ — сприяння консолідації українського суспільства, тому треба створювати продукт, який хочуть дивитися глядачі».

До речі, приємний для нас момент — одним із головних джерел інформації про Суспільне, на яке посилається Оксана Цибуля, є «Детектор медіа». Комплімент для нас — і докір тим кандидатам, які кажуть, що інформацію немає де взяти :)

У загалом не в найрозлогішій програмі невдовзі після початку починається розфокус. Пів сторінки кандидатка навіщось присвячує опису проблем… Британської телерадіомовної корпорації. Пише, що для формулювання контентної стратегії НСТУ потрібно обрати собі цільову аудиторію, додаючи, що це має бути платоспроможна аудиторія, щоб можна було заробляти на рекламі. А також ставить перед Суспільним мету виробляти контент, який захочуть придбати комерційні мовники. Власне, це головне завдання, яке кандидатка ставить перед собою в разі обрання головою правління. Адже її філії, мовляв, це вдавалося. Досить екстравагантно.

Пункт про аудиторію Оксана Цибуля проминає на всіх парах, даючи доступні у відкритих джерелах цифри про ту аудиторію, яка в суспільних каналів є, і пропонуючи один рецепт розширення: «омолоджувати». Як це робити? Звісно, робити цікавий продукт. Ще одна загальна настанова, що повторюється в програмі раз у раз, — треба досліджувати аудиторію, в тому числі в окремих регіонах. Зокрема, щоб омолодити аудиторію, треба її дослідити — а ще дізнатися, що потрібно людям, які дивляться телебачення через супутник, і розвивати супутникове мовлення. Як аргумент на користь пріоритетності супутникових каналів Оксана Цибуля наводить у своїй програмі перелік каналів, на які НСТУ має ліцензії (ще на пів сторінки), і додає, що супутникових замало.

Щодо поширення контенту в інтернеті Оксана Цибуля пропонує визначитись: якщо це пріоритетний напрямок для Суспільного, потрібно внести цей пріоритет у закон. А взагалі закликає «відійти від зосередженості на розширені кількості платформ, де можна подивитись контент, якого нема. Зосередитись треба на виробництві контенту різного жанру та форматів».

Бренди Суспільного записані у стратегії, однак пані Цибуля вважає, що про це ще варто дискутувати: «Дійти єдиної думки щодо позиціонування каналу та його бренду (UA:Перший / Суспільне або УТ-1). Поки що впізнаваність бренду УТ-1 перевищує інші». Впізнаваність упівзнаваністю, але ж є ще цінності бренду. А бренд УТ-1 скомпрометований десятиліттями обслуговування пропагандистських потреб радянської і пострадянсько-кучмівської влади.

У розділі про фінансування Оксана Цибуля повертається до Британії й пропонує організувати фінансування Суспільного так само, як фінансується британський громадський Channel 4: «відмінність між Channel 4 і BBC полягає в методі фінансування: BBC отримує фінансування від британських передплатників телебачення, при цьому канал не транслює рекламу; Channel 4 показує рекламні оголошення, але не отримує ніяких субсидій з державних коштів. Channel 4 публікує матеріали для загального доступу та ті, які можна подивитися (почитати) лише за підпискою». Отже, потрібно просто почати заробляти на рекламі та продавати доступ до контенту, внести зміни в законодавство — і «саме тоді АТ НСТУ з компанії, яка звикла жалітися на недофінансування, змінить вектор на побудову державного медіабізнесу». Непогано було б, осмислюючи ідею застосування моделі Channel 4 на українському ринку, врахувати інші аспекти: показники аудиторії каналу, обсяг рекламного ринку Британії та України, добробут британців, які купують контент, і наявність або відсутність у Channel 4 всіх купи непотрібних і застарілих активів, які потрібно утримувати й не можна ані списати, ані продати. Наприклад, щоби зберегти фінансування на теперішньому (все одно недостатньому для повноцінного розвитку) рівні, Суспільному потрібно було б отримувати 15-20 % телевізійного рекламного пирога України. Можливо, це має діяти як гомеопатія — просто повір, і гроші прийдуть? Напевно, більше про втілення цієї моделі зможуть почути на співбесіді члени конкурсної комісії.

Микола Чернотицький. Інстадрами та імплементація інкубаторів

Становище члена правління Миколи Чернотицького і виграшне, і програшне водночас. Виграшне — бо він єдиний із кандидатів, хто має безпосередній доступ до всієї інформації про корпорацію та може предметно, а не у форматі припущень, говорити про її теперішнє та близьке майбутнє. Тому конкретики в його програмі більше, ніж в інших кандидатів. Програшне — бо саме він як представник команди Зураба Аласанії, яка керувала Суспільним останні чотири роки, збере весь негатив, усю критику та всі образи «колишніх». І якщо іншим кандидатам потрібно буде лише обґрунтовувати свої ідеї та плани, то Чернотицькому — ще й виправдовуватися за нездійснені плани. І буквально до кожного пункту його планів журі може поставити запитання «чому ви досі цього не зробили за чотири роки?».

Видання «Бабель» поквапилось оголосити Миколу Чернотицького вже майже обраним головою правління; ми ж без поспіху почитаємо програму. З-поміж тринадцяти програм вона найрозлогіша. Забігаючи вперед: посміятись із ляпів не вдасться — документ ретельно вичитаний. У ньому є багато контексту та красива інфографіка, та й загалом відчувається участь фахових консультантів. Оскільки загалом документ обстоює той курс, яким Суспільне йшло останні роки, спробуємо виділити з нього знакові тези, не переказуючи всі 40 сторінок насиченого тексту детально.

1. Серед «успадкованих» від державного мовлення аудиторій Суспільного є багато невдоволених змінами, й важливо зберегти їхню лояльність, водночас залучаючи прихильнішу до інновацій аудиторію.

2. Суспільне зараз працює переважно для старшої аудиторії. Треба втримати її і робити окремі продукти для інших, насамперед дітей і підлітків. Микола Чернотицький знаходить позитив у тому, що глядачі і слухачі Суспільного патріотичні й консервативні — це, мовляв, дозволяє працювати в межах місії.

3. Digital first. Ідею, що головний контент — в інтернеті, у 2021 році важко вважати революційною, але цей підхід яскраво вирізняється на тлі підходів решти кандидатів, деякі з яких називають цифрові канали поширення контенту «допоміжними» або приділяють їм мінімум уваги.

4. Суспільне має, поміж іншим, розвивати українську ідентичність. Це можна вважати реверансом у бік прибічників використання медіаресурсу, що належить державі, в національно-державно-калинових інтересах.

5. Новини в Суспільного найкращі за дотриманням стандартів і мають увійти в топтрійку за довірою (не за рейтингом, ні) аудиторії, якщо будуть робити все те, що роблять зараз, коли запрацює Newshouse.

6. Регіональне мовлення «має постійно збільшувати фінансування в локальне медіавиробництво, продовжуючи практику створення можливостей для розвитку креативного медійного сектору на місцях». Цікавий трюк із суб’єктністю, адже це правління НСТУ, а не «регіональне мовлення», дає гроші.

7. Замість укрупнення філій, від якого відмовилися кілька років тому, Суспільне створить «гіперлокальну мережу інформаторів на рівні районів». Логічніше було б іти відразу на рівень громад, адже райони — досить штучне утворення. Цікаво було б дізнатися більше про економічні розрахунки втілення цього плану.

8. До 2025 року «Українське радіо» має увійти в топдесятку загального рейтингу радіостанцій. З’являться подкасти й тематичні онлайн-радіоканали. Але треба покрити всю Україну FM-сигналом.

9. «Регіональне мовлення в 2021 році вперше отримає вимірювані показники своєї роботи». Це буде «міжрегіональна платформа, що формує універсальну програмну сітку з унікальними регіональними вікнами», а якісний контент із регіонів «підніматиметься» на загальноукраїнські канали.

10. «UA: Перший» буде універсальним — у будні більш інформаційно-пізнавальним, у вихідні більш розважальним. З’являться нові токшоу та загадкові «нові рейтингоутворюючі формати щорічно відповідно до контентної політики».

11. «UA: Культура» — нішевий, але для широкої аудиторії. Може дозволити собі показувати не рейтинговий продукт, але повинен увійти у список 25 найкращих..

12. Крім новин, у регіонах вироблятимуть нові токшоу, розслідування та інший локальний і гіперлокальний контент, який показуватимуть на міжрегіональному каналі.

13. Онлайн-ресурси Суспільного мають увійти в десятку найвідвідуваніших сайтів. При цьому Микола Чернотицький без жодних сумнівів повторює, що інтернет — це для молодих: «Зважаючи на те, що аудиторія телебачення та радіо здебільшого старша і починається з 45+, відповідно завдання онлайн платформ – охопити аудиторію до 45 років». Треба думати, за сім років він і сам планує віддати смартфон онукам і пересісти за телевізор.

14. Ролики з мільйонними переглядами в соцмережах, якими пишається Суспільне, — це переважно перепаковані історії окремих людей. Треба рухатися в напрямку «виробнично нескладних форм, таких як влоги, вебсеріали, інстадрами, подкасти тощо».

15. У Суспільного буде власний сервіс онлайн-відео — безкоштовний для користувачів, але він зможе приносити рекламні і спонсорські гроші.

16. Треба виробляти загальнонаціональні проєкти про меншини і для меншин, організовувати корпункти в національних регіонах і так далі. А ще створити «на платформі майданчик, який відображає різноманітність».

17. «UA: Крим» залишається (грубо кажучи) інструментом інформування про окупацію Криму та його належність України. Завдання висвітлювати життя Криму перед каналом не стоїть.

18. Компанія має бути інклюзивною, контент — адаптованим для користувачів з інвалідністю, для працівників повинен бути гарантований безбар’єрний доступ і рівні умови працевлаштування.

19. Суспільне має боротися з дезінформацією. Однак ідеться не про використання ресурсу Суспільного в інформаційній війні, а про суб’єктну боротьбу — десь так, як описує Ліз Корбін. Медіаграмотність, критичне мислення, розвінчання фейків і так далі. Водночас Микола Чернотицький стверджує, що «Суспільне має і може здійснювати вплив на сталі світові практики щодо подолання дезінформації та протидії російській агресії», що, напевно, надто сміливо сказано.

20. Система оплати праці на Суспільному справедлива. Бюрократії багато, але це спадщина державного телебачення, з якою треба поступово боротися. Про подальші скорочення чи атестацію Микола Чернотицький не згадує, натомість говорить про навчання та підвищення кваліфікації.

21. В НСТУ «завершується перехід від ручного до процесного управління»; «компанія почала впровадження EPR системи, CRM системи та електронного документообігу» (напевно, конкурсна комісія знає, що значать ці абревіатури). Але треба посилити внутрішню комунікацію, щоб працівники розуміли, що відбувається.

22. Фінансуванню з бюджету поки що немає альтернативи. Добре було би перейти на фінансування від радіочастотної ренти.

23. Суспільне буде продавати права на використання свого контенту, збиратиме гроші на краудфандингу і взагалі диверсифікує джерела доходів.

24. НСТУ має багато непотребу. Треба змінити закон, щоб непотрібні активи можна було продавати.

25. Відносини з владою будуть побудовані за таким принципом: Суспільне розповідає владі про свої досягнення, влада забезпечує все, що потрібно Суспільному для роботи і розвитку.

26. Суспільне буде взаємодіяти і співпрацювати з суспільством, громадянським суспільством, лідерами думок і так далі.

27. «Компанія продовжить практику проведення відкритих пітчингів ідей та проєктів», які мають «чудові результати». Залучить до виробництва контенту великі продакшен-компанії, розпочне міжнародний копродакшен, а також «імплементує роботу інкубаторів ідей та акселераторів проєктів, що дасть змогу підвищити якість та ефективність проєктів».

Хоча заявка на збереження при владі в НСТУ чинної менеджерської команди старанно виписана й майстерно проілюстрована, але має ті самі слабкі місця, які були притаманні стратегії Зураба Аласанії чотири роки тому.

По-перше, наскрізні, хоч і непрямі, натяки на те, що збереження чинної концепції, носієм якої є теперішня команда, — єдина альтернатива неминучому краху, який буде фатальною втратою для суспільства. Чотири роки тому це звучало більш правдоподібно, адже частина кандидатів пропонувала концепцію державницько-сервільного «УТ-1 2.0»; цього разу ніхто повернення до державного телерадіомовлення не пропонує, натомість усі засвідчують підтримку ідеї Суспільного. Хоч і вкладають у неї неоднаковий зміст.

По-друге, команда, яка стоїть за цією програмою, традиційно маневрує, наголошуючи на довірі та цінностях, «важливіших за рейтинги», на тих ділянках роботи, де рейтингових успіхів досягти не вдалося й навряд чи вдасться, й хизуючись мільйонними переглядами там, де вони є. Микола Чернотицький пише, що Суспільне повинне бути першим за дотриманням стандартів — окей, воно вже давно перше й близьке до ідеалу. Настав час дати відповідь, як контент, створений за стандартами, стане цікавим аудиторії. Порівняння з корисною манною кашею, яке так любив Зураб Аласанія, вже не спрацьовує, особливо в контексті згадок про два мільярди гривень.

По-третє, розважливіше було б визнати бодай якісь прорахунки за чотири роки роботи й пояснити, як вони будуть виправлені. Микола Чернотицький обрав варіант «безшовного» продовження каденції своєї команди без жодної публічної роботи над помилками, описавши роботу менеджерів Суспільного як успішну, а всі проблеми та нездійснені плани списавши на зовнішні фактори — недофінансування, тягар спадщини державного телебачення, законодавчі обмеження тощо. Однак більшість цих зовнішніх факторів нікуди не дінуться — отже на них можна буде списати, в разі чого, невиконання обіцянок і планів і в майбутньому.

Андрій Шаповалов. Платформи платформ

Колишній керівник «UA: Донбас», який досі судиться з НСТУ за своє звільнення, автор «інформаційної провокації» (за його власним визначенням) — анонсованого походу на Луганськ, очікувано обрав стратегію нападу на попередників. Регіональне мовлення «фактично знищене» і потребує реанімації, в корпорації кадровий голод, «відсутність креативного капіталу». Стратегія 2017 року (невідомо, який саме документ мається на увазі — можливо, стратегія Зураба Аласанії, яка не була офіційним документом НСТУ) не виконана, Суспільне не користується перевагами та фактичною відсутністю конкурентів на ринку. Недофінансування НСТУ Андрій Шаповалов пояснює «відсутністю ефективної комунікації з депутатами Верховної Ради», що звучить двозначно з уст людини, яка працювала і в медіа, й у владі. Низькі рейтинги — тим, що НСТУ нехтує своїми ексклюзивними правами на прямі трансляції. Словом, своїм колишнім керівникам Андрій Шаповалов ставить оцінку «незадовільно».

Далі — пропоновані новації щодо програмної політики та контенту. Наприклад, оцінити собівартість ефірного часу в грошах і будувати на цій оцінці маркетингову стратегію. Інші загалом або дублюють підходи чинного керівництва, або є надто загальними — «за все хороше і проти всього поганого», наприклад, пропозиція чітко виконувати всі регламенти.

Деякі новації можна зрозуміти лише інтуїтивно. Так, розписуючи функції окремих каналів, Андрій Шаповалов, наприклад, так характеризує флагманський «UA: Перший»: «Телеканал, який формує перш за все пул новин в Україні, регіонах, міжнародні новини, суспільно–політичний розділ, громадянське суспільство». Цікаво, що канал «Культура» кандидат пропонує зробити розважальним і показувати в його ефірі 80% задешево купленого «вторинного контенту».

А ось із цифровим напрямом складніше: «Діджитал підрозділ – це окрема платформа споживання інформаційного продукту. Ця платформа має забезпечити та реалізувати принцип конвергентності усіх ефірних форматів». Читачі цього аналізу вже, певно, звикли, що «платформа» — чарівне слово, яке кандидати вживають у найрізноманітніших значеннях (або без жодного значення). Як підрозділ може бути платформою споживання…? І як цей підрозділ, він же платформа споживання, має зробити, щоб радійники і телевізійники разом виробляли продукт (саме так розшифровується слово «конвергентність»)?

Режим генератора випадкових слів працює й далі: «Маркетингова політика на цих платформах розробляється у декількох напрямках: позиційна, контентна, кадрова, фінансова, комунікативна». Кадрова маркетингова політика? Фінансова… маркетингова… на платформах?

Втім подальше розшифрування поняття «маркетингова політика» дає зрозуміти, що Андрій Шаповалов вкладає в це словосполучення якесь зовсім інше значення, ніж ми звикли: «Маркетингова політика передбачає постійний пошук трендів і надсучасних форм подачі інформації — коротких, ємних, барвистих (наповнених анімацією, інфографікою, титрами) з якісним і креативним монтажем, у відповідній технічній якості (з використанням новітньої техніки)». Наприклад? Наприклад, «прямі ефіри інтегрувати в соцмережі без зупину, наприклад в Телеграм, який нині набирає обертів». Далі (а, до речі, це розділ про бачення аудиторії) Андрій Шаповалов пише, що для всього цього потрібно створити власний продакшен.

У розділі про цифровий напрямок кандидат пропонує «трансформувати роботу своїх редакцій для створення кросмедійного контенту». І тут же пише, що «основна задача, це створення потужної технічно та креативно, діджитал редакції на Суспільному». Ці дві тези, по-перше, суперечать одна одній — або всі редакції (яких у Суспільного багато) переходять на створення різноформатного контенту, або онлайн-контентом займається одна редакція. По-друге, насправді паралельно відбувається і те, й інше — і вже давно, тож зі «створенням» Андрій Шаповалов запізнився.

У кадрах кандидат пропонує провести аудит та визначити, скільки і яких працівників потрібно корпорації. А також запрошувати висококласних фахівців на високу зарплату. Що, в принципі, й намагалася робити попередня команда (і була за це нещадно критикована).

Раціональні зерна знаходимо в розділі про операційні процеси — якщо спробувати переформулювати написане Андрієм Шаповаловим, то людей, які виробляють контент, варто звільнити від нетворчих обов’язків, пов’язаних із бюрократією. І організувати взаємодію людей у команді за зразком комерційних каналів, а також визначити показники ефективності та контролювати їх виконання. Що значить «надання можливості вчасного доступу до осіб відповідальних за прийняття творчо — адміністративних рішень з метою швидкого вирішення питань операційних процесів», сказати важко — можливо, роздати підлеглим телефонні номери начальства?

Відповідаючи на питання про фінансову незалежність Суспільного, Андрій Шаповалов іде шляхом диверсифікації джерел доходів. Щоправда, диверсифікація ця сягає за небезпечні межі — зокрема кандидат пропонує брати гроші з бюджету на «висвітлення діяльності» різних державних структур, вочевидь забуваючи, до чого довело державні медіа це саме «висвітлення діяльності». Є у тексті також згадка про отримання грошей із місцевих бюджетів і від спонсорів. Поза тим Суспільне має агресивно завойовувати ринок реклами, виробляти «суміжну продукцію» та засновувати власні бізнес-проєкти. Залучати нові джерела фінансування кандидат розважливо планує з 2022 року, коли закінчиться термін дії чинної стратегії.

Оригінальним є бачення взаємин Суспільного із владою: «Стейкхолдери — це перш за все влада. З ними потрібно навчитися працювати. Не можна йти від освітлення їх діяльності. Так само як не можна підлещуватися до них. В нинішніх умовах зацікавлена сторона, серед інших, є Офіс Президента, який вважає Суспільне зайвим тягарем, варто переконати їх у зворотному, сформувавши суспільний авторитет і змусити рахуватися, стати дійсно гравцем на медіа полі, як це є в інших країнах». На думку Андрія Шаповалова, коли Суспільне «дивитимуться всі», влада зрозуміє, що з НСТУ потрібно рахуватися. (Залишається змусити «всіх» дивитися Суспільне в умовах вічного недофінансування, невизначеності та атак із боку політиків, зокрема з партії влади). А насамкінець пан Шаповалов іще раз вмикає генератор випадкових слів:

Що ж, це факт: колишній керівник «UA: Донбасу» не майстер художнього слова й не знає значення терміна «прогресія». Однак на тлі програм більшості інших колишніх і чинних працівників Суспільного його бачення є досить системним, не надто ревізіоністським (у тому сенсі, що розкритикувати попередників — не його головна мета) і порівняно прагматичним.

* Знайшовши помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter.
Коментарі
Код:
Ім'я:
Текст:
Використовуючи наш сайт ви даєте нам згоду на використання файлів cookie на вашому пристрої.
Даю згоду