Ера менеджменту виходить із моди

«Шлях до менеджменту — це звільнення від менеджерів», — так казав Рікардо Семлер на TED Talks. Саме він увів у вжиток такі терміни як «промислова демократія» і «корпоративна реорганізація».

Семлер працює генеральним директором успішної промислової компанії. Його погляди навряд чи є догмою з організаційного дизайну у сфері медіа, але, можливо, настав час переосмислити термін «менеджер» і поставити собі запитання про те, що ідея «керування», яка успадкована нами з часів індустріальної епохи, втратила свою ефективність.

Переважна більшість робочих задач, пов’язаних із адмініструванням та організаційно-технічним забезпеченням в НСТУ, досі найкраще виконується за традиційною організаційною структурою. В сучасних умовах нестабільності, фінансової невизначеності, процедурної складності і двозначності розробляється та сама «антикрихкість», яку описав Нассім Талеб (хто не знайомий із цією теорією, — дуже раджу). Рушійною силою змін в НСТУ на цьому етапі реформи став творчий склад команди. Саме ці «єдинороги» стали бенефіціарами пост-ієрархічної моделі в жорстко зарегульованій та ієрархічній НСТУ. Фактично зміна моделі відбувається вже тепер.

Ідеї поступового прогресу, вдосконалення та оптимізації процесів є не надто ефективними; ці методи необхідні, але недостатні. Ухвалення несистемних, із точки зору традиційних управлінців, рішень є справжньою рушійною силою реформ у сучасному менеджменті. Синергетичний ефект виникає «вибухами», матеріалізуючи результати ніби нізвідки. Особливо яскраво це помітно в медіа, де неможливо досягнути успіху без постійного генерування нових ідей усередині організації.

На сайті Всесвітнього економічного форуму експерт Андрій Чахоян наводить приклад Netflix як такий, що найкраще демонструє організаційні дилеми, котрі постають перед амбітними порушниками парадигм менеджменту. Їхній гуру HR-відділу, Патті МакКорд, виявила проблему, яка здається очевидною в ретроспективі: в міру зростання бізнесу збільшується і складність (заплутаність) управління. Це відбувається за рахунок зменшення щільності талантів у колективі: частки високоефективних учасників в організмі компанії.
 
Графік, розроблений нею спільно з генеральним директором Netflix Річардом Гастингсом, став популярним, як і цитата Патті МакКорд: «Протягом минулих років ми дізналися, що якщо ми попросимо людей покладатися на логіку та здоровий глузд, а не на офіційну політику, більшу частину часу ми отримуватимемо кращі результати за нижчою ціною».

Коментар до корпоративної культури Netflix часто фокусується на конкретній кадровій політиці, такій як самостійне визначення відпустки й відсутність звітів про відрядні витрати. Але це лише похідні від масштабнішого бачення: складність бізнесу не має керуватися стандартними процесами й усе більшою кількістю правил. Патті МакКорд виступала за цілковиту протилежність: обмежувати тиранію процедур, залучати високопродуктивних виконавців і дозволяти їм керувати в умовах максимальної гнучкості.

Нині, не звільнившись від індустріальної парадигми, ми визначаємо менеджмент як процес контролю над речами / людьми. Управління речами перестає здаватися правдоподібним, а контроль над людьми — абсолютно контрпродуктивний. І ви також пам’ятаєте слова Стіва Джобса: «Немає сенсу найняти розумних людей, а потім розказувати їм, що робити; ми наймаємо розумних людей, щоб вони могли сказати нам, що робити».

Робота з невизначеністю для НСТУ на даному етапі реформи — завдання номер один. Чітке і звичне для мене планування в таких умовах абсолютно неефективне. Ієрархічний режим управління більше не підходить для «Олівця» й усієї системи НСТУ. Усі блоки нашої структури перебувають у постійному русі, який концептуалізував Танмай Вора.

 

Статус-кво закріплений лексикою бізнесу: директори керують, президенти головують, менеджери управляють. Але всі ці дії створюють значно меншу цінність, ніж раніше. У гонитві за порядком такі дії радше гальмують інновації та придушують творчість.

«Матрична система управління», «дизайнерське мислення» і «мультидисциплінарний підхід» — це ті терміни, які трапляються в розмовах «єдинорогів» у ліфтах «Олівця». Ці терміни матеріалізуються в нові творчі проекти, спрощені документальні процеси, зрештою нову модель взаємодії та спілкування, що все менше потребує акцептування кожного кроку кимось «зверху». Таке занурення кожного причетного до перетворень прибирає страх, залишаючи його в (ніби) далекому 2017 році, на початку реформи. Тоді справді було страшно дивитися в невизначеність. Суспільне в України будується вперше, і як це робити — ніхто не знає, а закордонний досвід лише підтверджує, що треба шукати власний шлях.

Кожна реформа має свої успіхи та свої вади, отже перманентний контроль та зовнішня верифікація є обов’язковими запобіжниками від помилок та похибок. Сучасний глобалізований світ вибудував простий і водночас дієвий механізми — зовнішній аудит. Саме він спроможний відкоригувати курс та стабілізувати процеси. У травні ми отримаємо звіт Ernst&Young із результатами наймасштабнішого першого професійного організаційного та фінансового аудиту НСТУ. Разом зі звітом буде надано й рекомендації щодо побудови організаційної структури суспільного мовника. Попереду наступний етап реформи «Від державного до суспільного». Це вже глибші зміни, ніж оптимізація та економія. Тепер ітиметься про зміцнення цінностей Суспільного в моделі управління процесами.

Фото: Facebook-сторінка Олександра Лієва

comments powered by Disqus