2021 рік несе зміни для Національної суспільної телерадіокомпанії України, оскільки 19 січня спливли каденції більшості складу Наглядової ради, а в травні завершується строк повноважень чинного правління. Попереду — вибори нових керівних органів НСТУ. Що вдалося Суспільному за чотири роки діяльності команди Зураба Аласанії та першого складу наглядової ради? А чого вони не змогли досягти? У цьому матеріалі оцінку результатами роботи керівництва НСТУ дають уже колишні члени Наглядової ради Олексій Панич і Дарія Карякіна та медіаюрист Ігор Розкладай, який допомагав рухати реформу суспільного мовлення.

Один із круглих столів, на якому члени наглядової ради НСТУ переймають досвід іноземних експертів. Фото Валентини Балабанової

Раніше голова правління НСТУ Зураб Аласанія поділився успіхами та невдачами перших чотирьох років існування Суспільного, а вже колишня голова Наглядової ради Світлана Остапа підсумувала чотири роки роботи наглядового органу.

Олексій Панич: Суспільному не одразу вдалося знайти своє позиціонування стосовно політичних процесів у державі

– Пане Олексію, які успіхи ви б виокремили за чотири роки діяльності наглядової ради та правління НСТУ?

– Суспільне мовлення, за великим рахунком, відбулося. Загалом воно, станом на сьогодні, справді виконує свою місію (мірою наявних ресурсів) і служить суспільству. Такий результат дався не без труднощів та внутрішньої боротьби (в тому числі, в певних ситуаціях, між Наглядовою радою та правлінням), але цей результат ми маємо, і він тішить.

Серед найпомітніших конкретних успіхів відзначу:

• токшоу «Зворотний відлік»;
• сайт суспільного мовника;
• помітне оздоровлення телеканалу «Культура»;
• роботу з національними меншинами (тут окрема уклінна подяка Дарії Карякіній, яка була потужним двигуном цієї роботи від Наглядової ради);
• стабільну і якісну роботу трьох національних радіоканалів, а також розвиток їхньої FM-мережі.

– З якими викликами, на вашу думку, не впоралося правління НСТУ?

– Серйозним управлінським викликом для правління стала необхідність зрештою відмовитися від тієї схеми управління компанією «в ручному режимі», яка була побудована тим-таки правлінням на першому етапі розвитку компанії. Можливо, тоді це був змушений крок, але для стабільного інституційного розвитку компанії цю схему треба було демонтувати й замінити на іншу, значно складнішу та засновану на чітких правилах. Простіше кажучи, від «делегування особистої довіри» треба було перейти до «делегування конкретних повноважень», причому неформальні повноваження кожного керівника в системі не мусили розходитися з його формальними посадовими повноваженнями.

Це вдалося не одразу, тут були і зволікання (вважаю, не завжди виправдані), і навіть моменти певного опору, але від другої половини 2019 року компанія, вже з оновленим складом правління, все ж таки вийшла на шлях стабільної інституційної розбудови. Хоча, гадаю, цього можна було б досягти й раніше.

Не одразу вдалося знайти і позиціонування суспільного мовника стосовно політичних процесів у державі. Наприклад, до весни 2019 року новини на «флагманському» телеканалі «UA:Перший» були настільки «аполітичними», що здавалося, ніби в Україні «суспільство» існує взагалі як щось абсолютно окреме від держави; в сполученні з програмами журналістських розслідувань (які демонструвалися часто впритул до вечірніх новин) це виливалося в загальну настанову «про державу або гостро критично, або ніяк».

Проблема в тому, що і така «аполітичність» також є цілком виразною політичною позицією, яка до певної міри впливає і на політичні процеси, і, конкретніше, на образ влади, як він формується в очах телеаудиторії. І я не можу сказати, що така позиція була цілком збалансованою.

Варто додати, що помітні зміни в подачі цих теленовин сталися в останні тижні перед президентськими виборами 2019 року (коли, за даними незалежного моніторингу, серед лідерів теленовин суспільного мовника раптово з’явилася партія «Національний корпус»), а також, ще помітніше, після цих виборів — що насправді також не дуже тішить, бо є неявним проявом більшої політичної залежності суспільного мовника, ніж цього хотілося б. Сподіваюся, що цю «хворобу зростання» буде подолано згодом, і саме завдяки тій стратегії переходу від «політики особистої довіри» до «політики чітких і зрозумілих загальних правил», про яку я вже згадував.

Олексій Панич і Дарія Карякіна під час пресконференції у 2017 році, на якій наглядова рада НСТУ оголосила конкурс на посаду голови правління Суспільного, фото Олени Зашко

– На яку оцінку за 10-бальною шкалою відпрацювала першу каденцію Наглядова рада? Чому саме на таку?

– За окремі аспекти діяльності Наглядової ради мені щиро хотілося б поставити оцінку «десять з плюсом». Маю на увазі насамперед системотворчі рішення, пов’язані з розробкою та/чи ухваленням засадничих для компанії документів (Положення про Наглядову раду, Положення про правління, Положення про конкурс з обрання голови та членів правління, тексти контрактів з головою та членами правління, редакційний статут, формулювання місії, основні напрями та стратегія розвитку компанії, кодекс поведінки та етики, концепції мовлення тощо), а також запровадженням деяких критично важливих підрозділів компанії (служба внутрішнього аудиту).

За деякі інші аспекти роботи Наглядової ради доводиться поставити нижчу оцінку. Зокрема, виявляючи факти недоліків у роботі правління та суспільного мовника в цілому, Наглядова рада не завжди знаходила найкращий і юридично досконалий спосіб реакції на виявлені факти. Серед іншого, це стосується і рішення Наглядової ради про дострокову відставку голови правління у січні 2019 року, яке було згодом скасовано судом із посиланням на недотримання Наглядовою радою процедур, передбачених Законом України «Про акціонерні товариства», а невдовзі після того скасовано самою Наглядовою радою ще до набрання цим судовим рішенням законної сили.

Втім, судячи з перебігу подальших подій, вважаю, що ця історія стала корисним та значущим досвідом і для Наглядової ради, і для правління, і для компанії в цілому, а її уроки (в тому числі мотивувальна частина судового рішення) відчутно допомогли в подальшій інституційній розбудові компанії. Наприклад, саме після цієї історії в апараті Наглядової ради з’явився корпоративний секретар — фаховий правник, одним із завдань якого є якраз підготовка та/чи попередня правова експертиза рішень Наглядової ради.

Таким чином, роботу Наглядової ради над стратегічними питаннями я загалом оцінюю вище, ніж її реакції на поточні питання. Загальна оцінка — 4 за звичною мені 5-бальною шкалою, що, напевно, можна конвертувати в 7-8 балів за 10-бальною шкалою.

Дарія Карякіна: Майже кожне наше рішення давало можливість запустити реорганізаційні процеси

Фото: фейсбук-сторінка Дарії Карякіної

– Пані Даріє, у яких напрямах у НСТУ за чотири роки, на вашу думку, стався прорив і стрімкий розвиток (що вдалося реформувати на 100%), а де реформа пригальмувала?

– Звісно, можна розглядати процеси виокремлено і кожному давати оцінку, без недоліків не обійдеться. Та в глобальному масштабі все, що сталося з появою суспільного мовника в Україні, — це прорив у медіапросторі України, крок нашої держави вперед, шанс отримати якісне, незалежне мовлення, що забезпечуватиме ті інформаційні потреби, які ніколи не покриють комерційні медіа. Реформа демонструє вагомі результати за ці складні перші чотири роки. Вона триває й далі і здійснюється щодня.

– Які рішення Наглядової ради для вас особисто були знаковими: найважливішими у стратегічному плані, тими, завдяки яким Суспільне запустило у виробництво цікаві й потрібні проєкти?

– Так сталося, що нам з колегами випала доля бути першопрохідцями. З одного боку, це почесна місія, а з іншого — занадто відповідальна і складна. Алгоритму дій не було, ми збирали інформацію, навчалися, отримували поради міжнародних експертів, вивчали досвід закордонних колег, використовували практики роботи наглядових рад інших акціонерних товариств та медіахолдингів, вибудовували дієвий механізм співпраці з членами правління НСТУ і керівництва компанією. Тому майже кожне з рішень було знаковим, формувало якісний та ефективний алгоритм роботи нашим наступникам і давало можливість запустити реорганізаційні процеси.

Оскільки я була обрана від сфери забезпечення прав нацменшин, то крім передбаченої законом, статутом і положенням діяльності члена Наглядової ради, опікувалася питанням забезпечення інформаційних та культурних прав нацменшин на Суспільному. Для мене особисто було пріоритетним напрацювати і запустити механізм, який би працював незалежно від того, чи буду я на цій посаді, чи будуть обрані інші люди після завершення моєї каденції. Я фокусувалася на принципі рівного, прозорого доступу до Суспільного для всіх і кожного представника нацменшин України, і навіть на можливості бути залученим у створення контенту про свої спільноти.

Усі важливі засади нам вдалося закріпити у рамковому документі — Концепції мовлення нацменшин і Плані її реалізації. Свою каденцію я завершую з відчуттям професійного задоволення, бо кропітка командна робота із членами правління і персоналом компанії принесла вагомі видимі результати і появу успішних нових проєктів.

– Чи були у Наглядової ради невдалі рішення, яких ви б радили наступній наглядовій раді не повторювати?

– Досвід буває різним. Він накопичується не тільки завдяки правильним крокам і рішенням. Найкращі практики вибудовуються і через здійснені неправильні дії, що стають прецедентами і дороговказами, як не треба повторювати у майбутньому. Головне, що хотілося б побажати нашим наступникам: не керуватися лише власними амбіціями, вподобаннями чи політичними поглядами при ухваленні рішень, а брати до уваги кінцевий результат і яку користь він принесе всьому українському народові.

– З огляду на ваш досвід роботи над концепцією мовлення з тематики національних меншин, як ви вважаєте — чи мають члени Наглядової ради брати активну участь у розробках інших концепцій?

– Якщо слідувати обраній нами послідовності процесів, приділити їм багато часу і глибоко пропрацювати, то успіх можливий.

Ми пішли за таким алгоритмом:

• ідея створення концепції — вивчення та моніторинг поточної ситуації щодо цього питання на Суспільному;
• окреслення актуальних проблем сфери і вивчення запитів суспільства — розробка документа;
• публічні обговорення, залучення державних і міжнародних експертів до внесення пропозицій;
• обробка всіх правок і пропозицій, внесення до тексту документа — обговорення фінального тексту і затвердження наглядовою радою;
• розробка плану реалізації концепції — впровадження в дію.

Чому так детально окреслюю процес? Бо тут є важливі моменти, які мають бути враховані, щоб робота була виваженою, комплексною та фаховою, а найголовніше — досягла поставленої мети. Оскільки я паралельно керувала громадським об’єднанням із забезпечення прав нацменшин, то повністю розуміла процеси і проблеми нацспільнот України, це давало можливість тримати руку на пульсі й використовувати знання в роботі в наглядової ради.

Хотілося б, щоб мій наступник або наступниця продовжив/ла роботу згідно з наміченим курсом, який з великим ентузіазмом підхопив і новостворений нами Координаційний центр нацменшин. Сподіваюся, від сфери забезпечення прав нацменшин на конференції буде обрано фахову людину, яка знається і на медіа, і на профільній тематиці. Це дуже тонка сфера, що крім професійних знань потребує виваженого та далекоглядного ставлення до процесів.

– На яку оцінку за 10-бальною шкалою відпрацювала першу каденцію НР? Чому саме на таку?

– Я би віддала найвищі оцінки, бо бачила зсередини, скільки часу і старань присвячено, скільки роботи здійснено. І принагідно хочу подякувати всім колегам — членам наглядової ради за те, що не побоялися бути першими, безкоштовно присвятили фактично п’ять років свого життя (наглядова рада була обрана за рік до створення юридичної особи НСТУ. — Ред.) суспільно корисній справі, зробили свій внесок у розбудову і реформу Суспільного в Україні.

Ігор Розкладай: Через брак ресурсів Суспільному не вдалося зробити швидкий старт

– Пане Ігорю, що, на вашу думку, вдалося правлінню НСТУ за чотири роки? Які успіхи їхньої діяльності ви б назвали у першу чергу?

– Мені важко бути неупередженим у реформі суспільного мовлення. Адже я вважаю цю реформу значно важливішою за деякі інші реформи, бо все починається з мізків, а мізки українців потребують довготривалої очистки від інформаційного шлаку. Створення Суспільного було одним із перших питань моєї кар’єри як медіаюриста 15 років тому.

Щоби спробувати надати більш-менш об’єктивну оцінку, слід почати з правильного розуміння, із чого стартувало Суспільне. І цього правильного розуміння, на жаль, часто немає ані в політиків, ані в громадян.

Суспільне створювалося в досить несприятливий для країни час — на активній чи пак гарячій фазі російсько-української війни. Держава не могла повторити сценарій, приміром, перетворення «Тонісу» — найстаршого приватного каналу — на Прямий. Чи, наприклад, піти шляхом створення «Інтера», який 1996 року по суті був локальним клоном ОРТ і те ж ОРТ мало 29% участі в компанії-ліцензіаті.

Суспільне стартувало з мережею 28 філій — колишніх ОДТРК, купою майна, яке або було неоформлене, або яке треба було давно списати і здати в переробку, не-власними приміщеннями, як, наприклад, у Харкові і головне — «привітом» від політиків у вигляді заборони продавати майно. Я вже мовчу про те, що державне фінансування і формальна державна власність передбачає купу додаткових бюрократичних обтяжень, які й не снилися комерційним мовникам, і особливий привіт від нашого капустяного експрем’єра у формі 350 млн грн боргу перед Euronews.

До цього у вас штат у 7,5 тис осіб (на момент ухвалення закону — і зовсім 10223 особи), а диджитал — розпорошений, прострочений і без всяких «пампушок» у вигляді додатків на Google Play.

Плюс зафіксована у законі статус-кво сума в 0,2% суми держбюджету за минулий рік виплачувалася всі ці роки на рівні 50-60 %.

Тобто, вам дали велике щось, зв’язали руки бюрократією, боргами і обмеженнями, дали половину грошей і сказали: зроби нам українське BBC, яке, зокрема, має бюджет близько 180 млрд грн у перерахунку.

Це є початкова лінія. Тепер давайте порівняємо було-стало.

У Суспільного є чудовий новинний сайт, який не заганяє нас на наркоманську звичку перевіряти новини щоп’ять хвилин і читати про все на світі, а обирати головне. Те саме можу сказати про новини на радіо — вони не про все, а про головне. А в таких новинах як, приміром, крижаний дощ ви бачите не лише, що де сталося, але і поради, як бути і пішоходам, і водіям. Це явно відрізняється від новин у стилі «Депутат зайшов у туалет. Далі буде...»

Суспільне нарешті побудувало новинну студію. Я дещо засмучений, що цього не сталося пару років тому, але м’яч був більшою мірою на іншому полі — колись іще буде написати свою статтю в дусі Романа Ващука. Новини і якісна аналітика — це ядро суспільного мовлення. «Виборчий округ», «Зворотний відлік» і перші розслідувальні проєкти — це хороший початок, який треба розвивати. І тут питання у фінансах. Якісна програма, більша за посиденьки на «зеленці», коштує часу і грошей. Бо це не лише ведучі, але і редактори. А хороших редакторів мало не буває!

Оптимізований штат, переоснащення, ребрендинг, новий сайт, вирішення купи закулісної роботи — від ремонту, даруйте, унітазів до навчання в Академії суспільного мовлення — це заслуга всіх, хто це реалізовував при цьому правлінні. І без великої мотивації та розуміння того, що тобі дають робити правильні речі, цього було б неможливо досягнути.

Ззовні не видно, яких титанічних зусиль довелося докласти, щоб цього старого паротяга розкочегарити і випустити на лінію. Сподіваюся, тендер буде наповнений і вугілля таки вистачить.

І ще одне — я бачу мотивацію журналістів і ведучих. Коли в журналіста світяться очі від того що він робить — це гарний знак, що реформа йде в правильному напрямі.

– Чи є напрями, де команді Суспільного не вдалося провести реформу і залишилася до певної міри стагнація?

– Я би відзначив кілька проблемних точок. Перша — це робота з людьми назовні і всередині. Це — потребує дуже значних ресурсів, яких у Суспільного відверто не було. Це і піар-кампанії, і гарні стратегування і фасилітації для того, щоб подолати антагонізм «Київ — регіони»: от ми робили класну передачі — а ви закрили. І це не питання, що хтось хороший, а хтось — ні. Просто проробляння стратегії, перехід від окремішності до спільності потребує часу й зусиль. Я це спишу на хворобу росту і брак ресурсів, але робота з людьми всередині і назовні має нарощуватися, адже компанія має бути стабільною всередині й мати добрий пул захисників у вигляді саме рядових громадян назовні.

Друга точка — це новий контент. І це об’єктивний факт, що на новий контент не було коштів, тому почасти ми бачили жирафів і зебр там, де б мені особисто хотілося побачити гарну історичну програму чи будь-яку іншу просвітницьку програму чи гарне кіно. Але контент коштує грошей — це дорого, якщо це не робити в стилі ютуб-каналу, і лише обмінами з іншими суспільними цього не вирішити.

Третя точка — це дотискання політикуму до того, що кожному з них вигідно мати Суспільне. Бо сьогодні ти у владі, завтра в опозиції. Історія лише останніх 15 років добре це показує. І лише Суспільне дасть майданчик для обміну думками й ідеями, ну хіба крім ідей, що Україна — failed state. Ми маємо перші позитивні кроки, як-от дебати Синютка-Садовий, але маємо й вульгарні відмови а ля «на УТ-1 не ходимо».

До речі, про останнє: таке можна почути і від наших «зірок». Але я маю сподівання, що при продовженні реформи в правильному руслі деяким «зіркам» доведеться докладати неабиякі зусилля, щоб Суспільне глянуло в їхню сторону. Але на все треба час.

У цілому, через брак ресурсів Суспільному не вдалося зробити швидкий старт, як це робили інші канали, в які гатили багато фінансових вливань — бо зустрічають-то по вигляду, як у тій приказці. Але це може стати і позитивом, коли повільне заробляння довіри може стати значно міцнішим, ніж поява чергових каналів з незрозумілим наповненням, але чітко зрозумілим проросійським дискурсом.

– Наскільки ефективною була діяльність Наглядової ради першої каденції? Чи всі її рішення, на вашу думку, були спрямовані на благо компанії?

– Доволі складне питання для мене особисто. Без зусиль цієї Наглядової ради до вступу в повноваження і після створення НСТУ як юрособи багато речей були би просто неможливими. Бо роль особистості в історії тут дуже показова. Саме ці люди зробили багато, щоб Суспільне було створене і змогло розвиватися. І слід віддати належне, що ці люди працювали без жодного відшкодування свого часу, часто реагуючи на загрози блискавично.

Але коли ти маєш дітище і вкладаєш багато зусиль, треба вміти рости зі своєю дитиною і давати їй більше волі. Думаю, батьки розуміють цей болючий момент, коли ти не спав ночами, робив уроки, а тут оп — і твоя дитина сама поїхала вчитися за кордон чи просто каже «далі я сам». Наглядова рада мала зменшити свою активність до рівня друга, порадника, наставника. Разом із тим, цей темп не було стишено і це призвело до сумнозвісної історії зі спробою звільнити голову правління через речі, які лежать поза межами компетенції Наглядової ради — у сфері діяльності реакційної ради чи майбутнього омбудсмана чи самого правління. Ця криза хоч і відновила status quo, але вкрала час і ресурси, які так потрібно було приділити на реформу per se.

Під час одного з круглих столів щодо реформування Суспільного в Україні,  фото Валентини Балабанової

– З якими викликами, на вашу думку, не впоралася Наглядова рада НСТУ?

– Мені здається, найбільшою трудністю Наглядової ради було встановити межі своїх повноважень і сфокусуватися на 2-3 питаннях, які б наглядова система відпрацьовувала би. Наприклад, щорічні чи щопіврічні консультації з політикумом і громадськістю як щодо місії та ролі Суспільного, так і, особливо, щодо неприпустимості обрізання бюджетів.

Друга річ — це персональна відповідальність. Коли ти член Наглядової ради — не можуть зливатися внутрішні документи на сайти-сміттярки. Не може бути критика членами Наглядової правління в затишному фейсбучику членів правління чи інших членів Наглядової. Це підриває довіру не лише до об’єкта критики, але і до інституції в цілому. Той випадок, коли сміття з хати таки не виносять. Або ти частина Суспільного й вирішуєш це на рівні комунікації чи пак медіації, або виходь із Наглядової і ставай вільним критиком. Двом богам служити не можна (с).