Делегація Наглядової ради ПАТ «НСТУ» за сприяння Ради Європи впродовж останніх кількох місяців відвідала шість філій, а саме Донецьку, Луганську, Львівську, Закарпатську, Харківську і Дніпровську. Торік побували на Тернопільській, Вінницькій, Одеській та Запорізькій філіях. Таким чином делегати мали змогу ознайомитися з ситуацією на відокремлених підрозділах НСТУ, поспілкуватися з керівництвом філій і колективами, вивчити настрої людей.

Сайт «Суспільне мовлення» поцікавився думкою членів делегацій про готовність регіональних філій до змін, поставивши такі запитання:

1. На вашу думку, чи готові колективи філій до реформування державного мовлення на суспільне по суті?

2. Що, на ваш погляд, треба зробити керівництву ПАТ «НСТУ», щоб усі філії почувалися єдиною компанією?

На запитання відповіли Тетяна Лебедєва, Вадим Міський, Олексій Панич, Тарас Аврахов, Микола Чернотицький і Дмитро Хоркін.

За словами членів делегації, на кожній філії є люди, які готові до реформи, й ті, хто її гальмує. Особливо важко деяким керівникам змиритися з позбавленням статусу окремої юридичної особи колишніх ОДТРК. Водночас налагоджується нова вертикально-горизонтальна комунікація з різних напрямів Центральної дирекції та філій. Потроху приходить усвідомлення, що реформувати близько тридцяти старих державних структур в одну нову суспільну — справа не одного місяця, навіть не одного року. Але є чітке розуміння, що вороття немає й суспільне мовлення буде створено не лише юридично, а й по суті.

Тетяна Лебедєва, голова Наглядової ради ПАТ «НСТУ»:

1. Ризики трансформації державного телерадіомовлення на суспільне були озвучені, як тільки стартувала реформа (політична чи фінансова залежність тощо). Але я вважала одним із найбільш небезпечних ризиків внутрішній опір або несприйняття реформи колективом, тими, хто працює в структурі, що перейшла у спадок до ПАТ «НСТУ». Зміни краще робити з командою однодумців. Розуміння процесу реформи і готовність до неї — дуже важлива передумова її успіху. Саме для того, щоб було порозуміння, ми здійснюємо візити до регіональних компаній, які увійшли в ПАТ «НСТУ». Тепер у нас склалося розуміння, наскільки готові регіональні компанії до реформи. За два роки ми відвідали майже половину філій (колишніх ОДТРК). Зустрічалися не лише з керівниками, а й із колективами, громадськістю, місцевою владою, роз’яснювали головні напрями реформування, перші кроки, відповідали чесно й відверто на будь-які гострі запитання аудиторії.

Основна мета наших поїздок — зрозуміти, чи готові колективи до змін, чим можна їм допомогти, що заважає реформі. На кожній зустрічі лунали запитання, з яких ставало зрозуміло, що люди налякані й не розуміють, чому треба щось міняти. Вони багато років працюють у системі державного телебачення. У них були хоча й невеличкі, але стабільні зарплати. А тепер треба все змінити: ставлення до роботи, аудиторії, влади, якість контенту та ін.

Як у будь-якому колективі, на філіях є люди, які готові змінюватися, і є люди, яким це дуже важко, які реформу сприймають як загрозу. У різних компаніях співвідношення цих груп людей різне. Є компанії, де видно, що керівництво попрацювало з людьми, підготувало до змін. Там працівники почуваються впевненіше, оптимістичніше, обдумують нові проекти, бачать себе в новій структурі. Вони приймають ці зміни як можливість розвиватися. Саме для творчих людей створюються нові можливості.

А є більш консервативні люди, менш схильні до змін, саморозвитку. Зрозуміло, що такі кожен крок сприймають недружньо, особливо оптимізацію. Наприклад, деякі керівники дуже болісно сприймають ліквідацію окремої юрособи ОДТРК й нове підпорядкування в НСТУ. Ми намагалися донести, що в першу чергу оптимізація буде стосуватися не творчого колективу, а адміністративного, бо він нині справді занадто великий. На НСТУ не треба стільки заступників директорів виконавчих, бухгалтерів, юристів, бо тепер це одна юридична особа, а не тридцять.

Дуже часто після наших візитів ми все одно чуємо: «З нами ніхто не розмовляє». Насправді ж розмовляють, просто дехто не хоче почути.

2. Це дуже важливий напрям роботи, не менш важливий, ніж концепти нових програм. Має бути команда однодумців, щоб вона працювала злагоджено. Треба позбавитися міфологізації, демонізації цієї реформи. Вважаю, що правління насправді багато робить в цьому напрямі. По-перше, під час наших поїздок завжди з нами були представники правління, які теж пояснювали, як відбуватимуться створення хабів, бюро, як проходитиме оптимізація. Тому казати, що взагалі немає комунікації, трохи нечесно. Можливо, вона не така системна, як могла би бути, можливо, треба створити гайдлайн реформування про те, що буде відбуватися в жовтні, листопаді й т. д., розіслати на всі філії, щоби кожен ознайомився. Приміром, члени правління повідомили про пілотний проект, на якому відпрацюють об’єднання кількох філій, а лише потім розпочнуть об’єднання інших. При цьому мовлення в усіх регіонах залишатиметься. Але на філіях дехто був переконаний, що їх до нового року виженуть на вулицю. Звідки такі чутки? Просто є люди, які навмисне розбурхують ці настрої, маніпулюють, бо не хочуть вдалої реформи. Тож, можливо, створення такого гайдлайну відповідно до Закону, Статуту, основних напрямків діяльності знизило би градус напруги і припинило би поширення тези проте, що «з нами ніхто не розмовляє». Я знаю також, що представників філій із різних напрямів запрошують до Києва, керівництво їздить регіонами, тобто комунікація відбувається.

Важливо й максимально поширювати всі історії успіху, які, до речі, вже з’являються. Наприклад, об’єднано адміністрації «Центрального каналу» і каналу «Культура» в Центральній дирекції. ЦК переїхав на Мельникова, працює в хороших умовах, мовлення не зникло. Якщо про це розповідати, то люди побачать, що не все так страшно. На НСТУ вже це роблять, але, можливо, варто це робити більш системно. Ми як фахівці знаємо, комунікація з зовнішньою аудиторією має бути поєднана з внутрішньою. Внутрішня комунікація створює клімат в колективі й можливість об’єднання у справді єдину команду.

Вадим Міський, секретар Наглядової ради ПАТ «НСТУ:

1. У штат суспільного мовлення від державних ТРК перейшло декілька типів людей, які мають різне ставлення до реформи:

1) керівна ланка — такі собі «генерали держтелерадіо». Дехто з них обіймає керівні посади в системі ще з часів Кучми і, напевно, думає: «Я пережив чотирьох президентів, революції і зміни губернаторів, тому й цю реформу переживу». Часто-густо чинять свідомий опір, якого спостерігається чимало ще з моменту ухвалення закону про суспільне мовлення. Прихід реформаторської команди в керівництво НСТУ дав чіткий сигнал, що насиджені місця таким генералам доведеться звільнити;

2) випадкові люди в професії — ті, хто в разі звільнення вимушений буде змінити сферу роботи, адже потрапив на телебачення чи радіо через звичайну кадрову корупцію — по блату, через знайомства чи за якогось хабара. Таким працівникам саме час задуматися, де вони хочуть працювати далі, й пройти перекваліфікацію;

3) талановиті люди, які поєднували роботу на державних каналах із роботою у приватних чи громадських ЗМІ, вони мають уявлення про те, що таке якісний контент і яким насправді повинно бути медіа. Такі працівники є на кожній філії суспільного мовлення, вони не лише готові, а й вимагають якнайшвидшого проведення реформи. Адже із приходом нової команди з-поза системи з'явився шанс на кардинальні зміни, якого вони так довго чекали. 

2. Невідкладна структурна перебудова — ось що справді важливо для командного духу і для оновлення контенту. Нова регіональна структура та відкриті конкурси на посади сформують нові команди суспільного мовлення на місцях. При цьому чудово, якщо в результаті конкурсів до нових команд потраплять і талановиті досвідчені журналісти місцевих філій, і люди з-поза системи Держтелерадіо. Новий командний дух і згуртованість у проведенні реформи можливі лише після формування нових команд: це доведено прикладом формування нової патрульної поліції, створенням антикорупційних органів і низкою інших реформ. Цей успіх, із урахуванням особливостей професії, варто відтворити й на НСТУ.

Олексій Панич, член Наглядової ради:

1. Гадаю, на це питання неможливо відповісти однозначно. У кожному колективі, який я бачив, є люди, готові до реформування і спроможні працювати в річищі цінностей та настанов суспільного мовлення. Але так само в кожному колективі є й такі, хто категорично не сприймає ані реформ загалом, ані цієї конкретної реформи зокрема. Вони на тому чи іншому рівні призвичаїлися до наявної ситуації (для когось це просто необтяжлива праця, а для когось і корупційні можливості), тож будь-які зміни для них — це лише зміни на гірше. Утім, ніхто й не очікує, що реформування підтримуватимуть цілі «колективи», одностайною думкою і стрункими лавами.

2. Те, що, власне, й робить керівництво. Перелічу основні напрями: 1) різного роду події (семінари, наради, творчі майстерні, тощо), які проводяться в регіональних філіях або передбачають їхнє відвідування представниками філій; 2) налагодження системи редакційних рад; 3) створення корпоративної віртуальної мережі для обміну інформацією (новинами для ефіру, корпоративними новинами, тощо); 4) сприяння обміну контентом між філіями та спільному виробництву програм; 5) створення нової «вертикально-горизонтальної» системи управління компанією; 6) розробка і поступове просування фірмового стилю (але не швидше, ніж ефірний контент конкретної філії буде готовий до ребрендингу).

Тарас Аврахов, член Наглядової ради:

— Численні наші подорожі в регіони засвідчили, що знаменник — НСТУ — вже один, а чисельники різні. У кожної з філій свій проблемний спадок. Утім, чи не найскладніше із внутрішньою готовністю до змін, внутрішнім переконанням, що наявні форми не є догмою, що формати роботи можуть і повинні бути різними, що продукувати якийсь журналістський формат для НСТУ можна й поза штатом у власному продакшні. Утім, на вербальному рівні таких застережень не позбутись. Як і в наших журналістських справах, реальна історія набагато переконливіша за велику силу великих слів. Власне, така ж історія і з найбільшою фобією філій на ймення «ХАБ». Як тільки будуть показові приклади, контекстне прирощення значень відбудеться і персональні рефлексії декотрих керівників не продукуватимуть думку колективу.

2. Що ж стосується особливостей перехідного об'єднавчого процесу… «Чуття єдиної родини» утворюється, коли об'єднується зусилля для журналістської мети. І коли низка філій, приміром, працює задля ведення однієї теми чи події, рахуймо, що точку опори знайдено і для спільної творчості, і для спільного життя в одному журналістському домі.

Микола Чернотицький, член правління ПАТ «НСТУ»:

1. Нам приємно, що більшість творчих працівників філій, особливо молодих фахівців, готові до змін і активно долучаються до тренінгів, спільних проектів по напрямах, щоб ці зміни відбувалися швидше. Їм хочеться робити контент, яким можна буде пишатися. Ми з ними на одній хвилі. Але є й інші працівники, зокрема, деякі керівники адміністративного блоку, які більше думають про власні крісла, ніж про ефективність роботи чи якість контенту. Ці працівники намагаються протистояти. Чинять опір реформам і гальмують свій колектив.

2. Скажу, що ми вже робимо: проводимо спільні тренінги по напрямах, зустрічі. Ми їздимо в усі регіони, а також збираємося разом у Києві. На цих зустрічах ми всі працюємо над окремими напрямами, випрацьовуємо спільний механізм роботи, обмінюємося ідеями. Намагаємося частіше збирати журналістів, редакторів, а не директорів, як було раніше. Важливо, щоб усі працівники відчули себе частиною нашої великої команди. Ми вибудовуємо паралельні лінії комунікації з працівниками філії по різних напрямах. Тобто про реформування і процеси в ПАТ «НСТУ» працівники дізнаються не лише від директора, а від кожного безпосереднього керівника саме свого напряму. Наприклад, представники суспільно-політичного напряму в регіоні комунікують із продюсерами суспільно-політичного напряму в Києві напряму, а не через виконавчого директора філії. Також тестуємо спільні проекти на декілька регіонів, об'єднуючи зусилля кількох філій для таких проектів.

Дмитро Хоркін, генеральний продюсер «Українського радіо»:

— Побувавши у трьох регіональних філіях НСТУ — Львівській, Закарпатській та Дніпровській, — приємно здивований саме радіоредакціями: вони прогресивніші за телевізійні. У Львові на радіо — актуальні теми в ефірах, добре підібрані герої програм, ведеться відеотрансляція у Facebook, позитивне налаштування на розрив із колишнім статусом державного мовника. В Ужгороді місцеве радіо «Тиса-ФМ» — найпопулярніше, молодий колектив, який бачить перспективи, а не перешкоди.

У Дніпрі ми лише нарешті візуально познайомились із керівником радіо Іриною Івахненко, з якою до того на відстані реалізувати два успішних спільних радіопроекти з її ж ініціативи: освітній радіоміст про книжковий ринок і проблеми книговидання та спецпроект до Дня Незалежності. Особисто я як генеральний продюсер радіо відчув дружню та ініціативну комунікацію з боку всіх обласних радіоредакцій після першого тижня запуску нового медіасезону Першого каналу Українського радіо, — нашу «київську» команду почали поважати й підтягуватися до нашого рівня. Доказом чого стало висвітлення вибухів у Калинівці. Директор вінницької редакції Українського радіо «Вінтера» сам вийшов на зв'язок із нами і весь день передавав актуальну інформацію з місця події, раніше такої співпраці, ініціативності не було. А в результаті — виграє слухач.

«Суспільне мовлення»

Фото Олексія Темченка, з Facebook,-сторінок Миколи Чернотицького та Дмитра Хоркіна