Назад в будущее. Открытое письмо всем, кому небезразлична судьба общественного вещателя

Почему нужно превратить филиалы в корпункты, а в программной сетке отказаться от спецпроектов? Свое видение процессов в НСТУ и свой план действий в этом материале изложил менеджер Одесского филиала Национальной общественной телерадиокомпании Украины Олег Небольсин. Для тех, кто не любит «много букв», в конце текста есть краткое изложение его плана. «Детектор медиа» и дальше готов выступать площадкой для дискуссии о работе Общественного вещателя и предлагает сотрудникам НСТУ и экспертам высказывать свое мнение.

Этот материал — попытка субъективного анализа текущего состояния общественного вещателя как замкнутой системы, а также позитивных и негативных тенденций в концепции его развития.

Проведя год в должности руководителя региональной компании, участвуя в ее внутреннем генезисе и наблюдая за негативной динамикой некоторых процессов функционирования всей системы в целом, хочу обратить внимание на очевидные стратегические и тактические ошибки и связанные с ними тенденции.

Также хочу предложить альтернативные модели и алгоритмы, которые, на мой взгляд, позволят сделать общественного вещателя интересным и эффективным для потребителя его продуктов, цитируемым другими медийными институтами и лидерами мнений, а самое главное — значимым для развития гражданского общества и демократии в государстве.

На первый взгляд этот разговор можно было бы начать с экономической модели. Тем более что на многих панелях сейчас об этом ведется дискуссия, в которой участвуют и сторонники, с тезисами о недофинансировании и значимости, и противники, говорящие о бессмысленности траты денег на содержание огромной машины бывшего государственного медиа.

Но давайте спросим себя, а какой вопрос в этом споре является ключевым? Сколько нужно денег? Или: на что они должны тратиться?

И если кто-то ответит, что это первый вопрос — будет не прав. Главная ошибка, породившая такое количество споров и косвенно спровоцировавшая недофинансирование системы, заключается в следующем. Теоретики концепции общественного вещателя не предложили механизма диалога между ядром гражданского общества, демократическими институтами, лидерами мнений, политиками и обывателем, находящемся в подавляющем большинстве.

Это, кстати, подтверждается массовой критикой нашей работы людьми, которые обвиняют общественного вещателя в игнорировании действий власти, к которым применим мэм «перемога» и, наоборот, в тяготении к освещению событий из кластера «зрада».

Именно такой механизм в первую очередь мы должны были представить после принятия закона об общественном вещателе. И чем этот механизм был бы понятнее обеим сторонам, тем проще был бы диалог о его настройке и запуске.

Проще говоря, чем более значимую для общества в целом программу мы выпустили бы на так называемой «первой кнопке», чем больший общественный резонанс она получила бы, обратив на себя внимание как обывателя, так и политиков, лидеров мнений и общественных деятелей, тем дороже ее можно было бы продать.

Увы, но такого продукта у нас пока нет. И это первый пункт плана — создать его.

Также у нас нет понимания, что делать с тем продуктом, который есть. Потому что масса контента, который производится сейчас в «Карандаше», разнонишевая и рассчитана на совершенно разные аудитории.

Эксперты дискутируют о том, как же эти аудитории «помирить». А ответ там времем лежит на поверхности.

Мы запутались в трех соснах, а именно в дискуссии, что важнее: нести доброе и вечное, но при этом непопулярное — или транслировать коммерчески выгодную конъюнктуру?

Ошибка в том, что этот спор не имеет смысла. Без конъюнктуры не будет массового зрителя, а без доброго и вечного этот зритель никогда не станет сознательным гражданином. Значит для того, чтобы оставаться в тренде и при этом выполнять общественные задачи, мы должны предложить потребителю несколько трансляций контентных потоков, разведенных под запросы разных зрительских аудиторий: общественно-политический (но максимально резонансный!), качественно-развлекательный и социально ориентированный (детский контент, образовательный и т. д.). Это даст свободу выбора как контента, так и платформы, с которой он транслируется (ТВ, радио, интернет, мобильные приложения, средства визуальной рекламы, печатная продукция).

И это — второй пункт плана.

Приведу один из примеров того, как это могло бы быть организовано.

«UA: Перший» делаем исключительно общественно-политическим вещателем, основной контент которого — новостной. Новости, кстати, сейчас самая сильная сторона общественного вещателя: сильные команды, жесткий мониторинг, баланс и стандарты и, самое главное, серьезный запрос аудитории на подлинность и борьбу с фейками.

Обратите внимание: в том виде, в котором идет вещание сейчас, по своей структуре оно, в принципе, ничем не отличается от конкурентов в лице других общенациональных каналов. При этом объективно проигрывая в качестве. В информационном жанре наш контент, в связи с вышеперечисленными факторами, сразу качественно отличается от остальных.

Обязательное дополнение к новостному контенту — ежедневное общественно-политическое ток-шоу. Масштабное, дорогое и обязательно резонансное. Пусть даже с драками и поливанием грязью.

Не решайте за обывателя, что ему смотреть. Он сам разберется. Будьте просто беспристрастными модераторами.

Но это еще не все.

Необходимы, на мой взгляд, еще две вещи на «первой кнопке»: постоянное присутствие региональных филиалов с самыми резонансными событиями в виде периодических включений выпусков или сюжетов «из глубинки», и онлайн-демонстрация на мультиэкране без звука развлекательного контента, который в это время транслирует «UA: Культура».

Соответственно, «UA: Культуру» делаем развлекательным каналом. Здесь та же мультиэкранная схема: на основном экране мы видим качественный развлекательный контент, а на дополнительном — контент, транслируемый «первой кнопкой». Точно так же и на «Культуре» идут включения региональных компаний с самыми интересными культурными событиями в областях и городах, программами национальных меньшинств. Но ядром вещания (в прайм-тайме) являются шоу того же уровня, что транслируют другие национальные вещатели.

Так мы разводим по двум каналам основную целевую аудиторию, без конфликта интересов, но с возможностью подсмотра альтернативного контента, на который всегда можно переключиться. И, если повезет, отбираем какую-то долю у других каналов.

Теперь логично перейти к вопросу о финансировании.

Да, для той модели функционирования системы, которая работает сейчас, его недостаточно. Но насколько оптимальна эта модель? И сколько стоит содержание оптимальной модели?

Три четверти затрат общественного вещателя приходятся сегодня на заработную плату четырех с половиной тысяч сотрудников. Немного меньше половины от этой суммы (около 300 млн грн. в год) — на содержание штата региональных компаний.

Прошедшее сокращение было обусловлено унифицированной для всех региональных филиалов моделью «бюро теле-радио-новостей» (БТРН), в которую вошли, в среднем, около ста сотрудников в каждой из областей. И силами этой сотни производится около четырех часов ежедневного контента. Включая несколько выпусков новостей, получасовую прямоэфирную общественно-политическую программу, в которой ведущий общается с одним-двумя гостями, обсуждая текущую резонансную региональную тему, и двухчасовую утреннюю развлекательную программу. Это не считая разовых проектов, о которых отдельный разговор. Остальное время вещания региональных компаний заполнено приобретенным продуктом разного качества и жанров.

Этих данных достаточно для того, чтобы понять одну простую вещь: стоимость производства четырех часов ежедневного контента всех региональных вещателей намного дороже стоимости приобретенного, который транслируется остальные двадцать или (в зависимости от лицензии) меньше часов в сутках и при этом составляет в сумме приблизительно 10 млн долларов в год.

При этом общественная значимость, резонансность или коммерческая ценность этого контента весьма далеки от желаемых или, точнее сказать, ожидаемых обществом показателей. Вдобавок большинство региональных каналов общественного вещателя находятся в условиях жесткой конкуренции с другими локальными медиа. Например, в Одесской области их около тридцати! Давайте еще наложим на эту картину кальку оттока зрителя от ТВ в интернет.

Сентенция о том, что основной зритель бывших государственных областных телерадиокомпаний живет в сельской местности, была актуальна только во времена аналогового вещания, до появления интернет- и кабельных провайдеров. Сейчас в селе смотрят прежде всего основные общенациональные каналы (в том числе и «UA: Перший»).

Оптимальная, на мой взгляд, модель регионального вещания для общественного телевидения: современный, мобильный и очень технологичный корпункт, поставляющий в центр качественные новостные сюжеты и программы для размещения в эфире общенациональных каналов («Перший» и «Культура»), покрытие которых дает совершенно другой зрительский, коммерческий и резонансный эффект. Это позволит сократить штат областных компаний примерно в три раза и высвободит существенный ресурс для инвестирования в техническую базу и дальнейшего развития всей системы.

Я уже не говорю про огромные территории, требующие уплаты немаленьких сумм земельного налога, массу неиспользуемых зданий которым нужны ремонты, охрана и содержание.

Добавьте к этому реформу центрального аппарата, рекомендованную международным аудитом. Давайте не забывать, что в Киеве работают еще около двух тысяч человек с зарплатным фондом порядка 400 млн грн. И в регионах и в центре нужно проводить сокращения еще и с целью повышения оплаты труда тем, на чьи плечи ложится ответственность за принятие решений, тем, кто является уникальными специалистами или универсалами. Это повысит внутреннюю конкуренцию и взбодрит рынок труда, позволив HR-специалистам выбирать лучших из лучших, которые будут работать за троих, а получать за двоих. Как это происходит в коммерческом секторе.

И не исключено, что даже при частичном финансировании можно перегруппировать систему так, что она будет работать эффективнее модели, которая предполагала те пресловутые полтора миллиарда гривен, положенные законом.

И это третий пункт плана.

Но вернемся к сельским регионам, детям, людям с ограниченными возможностями, пенсионерам. К тем людям, которые должны получать адекватную, достоверную информацию о всех аспектах современной жизни общества и государства.

К модели, которую я описал выше, когда «первая кнопка» и «Культура» разойдутся по соответствующим нишам, необходимо добавить то, что пока больше похоже на декларацию, чем на механизм доставки контента: мультиплатформу.

Цифровая составляющая пока очень плохо просматривается в стратегии и тактике развития общественного вещателя. А ведь именно она может быть основным каналом доставки «непопулярных» для телеплатформы жанров: обучающие и детские программы, социальный контент, справочная информация для пенсионеров и многое другое.

Сейчас, к сожалению, пока каналы доставки не разделены, мы предлагаем зрителю и слушателю некий эклектичный букет, в котором есть орхидеи, подсолнухи, розы и лук с чесноком.

А представьте, например, что мы запустили социальную рекламу с приблизительно таким текстом: «Купите смартфон вашим родителям, мы выпустили мобильное приложение, в котором пенсионеры могут не только смотреть и читать новости, а также получать важную для них информацию о субсидиях, коммунальных платежах, тарифах, но и общаться в своей собственной социальной сети!»

И да, конечно, все платформы тоже должны взаимодействовать и поддерживать друг друга и технически, и информационно.

Вот вам четвертый пункт. Идем дальше.

Позвольте обратить внимание на еще одну системную ошибку, маркером которой являются так называемые спецпроекты. То, что они стали в наших эфирах такими частыми, говорит о непрофессиональном подходе их авторов к самому смыслу телевизионных циклов. Даже слова «вещание» или «эфир» предполагают некий непрерывный процесс, в который вовлечена вся действующая система. Разовые же проекты, на которые тратится (или отвлекается) достаточно большой физический, кадровый и материальный ресурс никогда не приносят вещателю высоких рейтинговых показателей. Или если приносят, то только в результате серьезной промокампании, которая, в свою очередь, тоже требует определенного ресурса.

Чем больше у нас разовых спецпроектов или коротких цикловых программ, не дотягивающих в суммарном хронометраже до полноценного телевизионного сезона, тем меньше у нас зрителей, тем ближе банкротство.

Не говоря уже о странном двуглавом управлении филиалами, когда по внутренним корпоративным установкам центром принятия решений должен быть продюсер, а ответственность за принятие этих решений несет менеджер компании.

Это пятый и, пожалуй, последний пункт.

Все перечисленные системные сбои прямо или косвенно являются признаками необходимости корректировки стратегии развития, определения простой и понятной модели взаимодействия и построения нескольких платформ общественного вещателя. Модели механизма взаимодействия с обществом и государством, которая будет построена на основе взаимовыгодного обмена для удовлетворения запроса на сбалансированную подачу информации.

Мы должны предложить гражданам страны то, чего не может предложить ни один из зависимых от частного капитала информационных ресурсов, но расфасовать этот продукт нужно соответственно современным требованиям и к содержимому, и к упаковке, и к стандартам сервиса, и к популярным экономическим моделям.

Таким образом, вот план, согласно которому мы могли бы вывести систему общественного вещания на качественно новый уровень:

1. Создать продукт, на который есть запрос общества. Который способен спровоцировать диалог между сидящим у телевизора (монитора) обычным человеком, пикетирующим ВР, Кабмин, АП или районное отделение полиции активистом и министром (политиком, политологом или любым другим экспертом). Диалог эмоциональный, нелицеприятный, правильно смодерированный на базе журналистских стандартов.

2. Создать несколько каналов адресной доставки контента для каждой конкретной целевой аудитории. Извините, но «бабе — цветы, детям — мороженное».

3. Сократить непомерную и бессмысленную затратную часть, перегруппировав ее в реинвестирование технического парка и достойную оплату труда через реформирование региональных подразделений и центрального аппарата.

4. Выделить как приоритетное цифровое направление развития и прописать его пошаговую стратегию. Она должна также основываться на четко определенных целевых аудиториях.

5. Навести порядок во взаимодействии между продюсерской и административной группами. Привести процессы к замкнутому циклу и только после этого отвлекаться на спецпроекты.

Он простой и одновременно сложный. Но, самое главное, он понятный, в отличие от той неподъемной дорожной карты международного аудитора, которая обошлась донорам в полмиллиона евро.

Кстати, о международном опыте и моделях. Увы, нас они не спасут. Изучать их, безусловно, необходимо. Но наши, скорее всего, будут уникальны.

Биографическая справка:

Олег Небольсин — менеджер Одесского филиала ЧАО «НОТУ» 2018 г., креативный продюсер ток-шоу «Майдан, точка отсчета» 2014 г., креативный продюсер, руководитель постпродакшн ток-шоу «Говорит Украина» 2012 г., генеральный директор «Луганской ОГТРК» 2005 г., главный редактор медиахолдинга «Юнио Плюс» 1998 г., главный редактор радио «Мегаполис» 1995 г., автор и ведущий информационных программ «Луганского кабельного ТВ» 1992 г.

comments powered by Disqus